Los trabajos que no aceptas pueden ser tan rentables como los que sí haces

Por John Kenney, Cotney Consulting Group, traducido por Alberto Torres. 

Las empresas que siguen teniendo éxito son aquellas que toman mejores decisiones sobre los trabajos que deciden buscar. 

Una de las lecciones más difíciles que aprende un contratista de techado no es cómo estimar un proyecto complicado o manejar a un cliente difícil. Es entender que no todos los proyectos que tu empresa puede ganar son proyectos que debería aceptar. 

Al principio de nuestras carreras, la mayoría medimos el éxito por volumen. Más propuestas generan más contratos. Más contratos generan más ingresos. Y más ingresos deben significar que el negocio está creciendo. Es una forma comprensible de pensar porque el crecimiento es fácil de ver. El calendario se llena. Las cuadrillas se mantienen ocupadas. Los teléfonos no dejan de sonar. 

Pero en algún momento, si llevas suficiente tiempo en este negocio, te das cuenta de algo que no es tan evidente. 

Algunos proyectos fortalecen a tu empresa. Otros simplemente la mantienen más ocupada. 

He conocido a muy pocos contratistas que, seis meses después, se arrepientan de haber rechazado un proyecto. Pero he conocido a muchos que desearían haber aceptado un trabajo menos. Al mirar hacia atrás, las señales de alerta casi siempre estaban ahí. Simplemente no se consideraron razones suficientes para detenerse y analizar la situación. 

Algo que he aprendido con los años es que cada proyecto de techado empieza a consumir recursos de la empresa mucho antes de que la primera cuadrilla llegue al lugar de trabajo. Los estimadores invierten horas revisando planos, visitando el proyecto, reuniéndose con proveedores y preparando propuestas. Los vendedores negocian contratos. Los gerentes de proyecto comienzan a planificar. Se reservan materiales. Se ajustan los calendarios. Se asigna equipo. Y los líderes empiezan a tomar decisiones que afectan otros trabajos que ya están en marcha. 

Cada proyecto que aceptas comienza inmediatamente a competir por los recursos más valiosos de tu empresa. 

No solo dinero. También personal. Tiempo. Atención. Liderazgo. 

Esos recursos son limitados, sin importar qué tan grande llegue a ser la empresa. Por eso, los contratistas de techado más sólidos no solo evalúan si un proyecto se puede realizar. También evalúan si realmente debieran hacerlo. Hay una diferencia importante. 

Con demasiada frecuencia, los contratistas preguntan: “¿Podemos hacer este trabajo?”. Una mejor pregunta sería: “¿Podemos realizar este proyecto al nivel que exige nuestra reputación sin afectar negativamente todo lo demás a lo que ya nos hemos comprometido?”. Esa es una pregunta mucho más difícil de responder. 

Siempre he creído que la capacidad es uno de los conceptos menos comprendidos en la industria del techado. La mayoría de las empresas piensa en la capacidad de producción. Saben aproximadamente cuántas unidades de 100 pies cuadrados pueden instalar sus cuadrillas en una semana. Conocen la disponibilidad de su equipo y monitorean de cerca los trabajos pendientes. 

Pero muchas menos piensan en la capacidad de gestión. Cada proyecto adicional requiere apoyo de estimación, gestión de proyectos, supervisión en campo, coordinación de compras, comunicación con el cliente, control contable y atención de los directivos. Esas responsabilidades no aumentan de manera proporcional. Se multiplican. En algún momento, agregar un proyecto más no solo agrega trabajo. También reduce la atención y el liderazgo que recibe cada proyecto existente. 

Ahí es cuando los pequeños problemas comienzan a pasar desapercibidos. La comunicación se vuelve apresurada. Las visitas al lugar de trabajo son menos frecuentes. Las preguntas esperan un día más para recibir respuesta. La coordinación de materiales pierde precisión. Las órdenes de cambio permanecen en el escritorio de alguien un poco más de lo debido. 

Ninguna de estas situaciones parece importante por sí sola. Pero juntas comienzan poco a poco a cambiar el resultado del proyecto. 

He visitado suficientes proyectos a lo largo de los años para saber que los problemas operativos rara vez aparecen todos al mismo tiempo. Por lo general, surgen silenciosamente, disfrazados de pequeños ajustes que parecen inofensivos en el momento. Un poco menos de planificación aquí. Una decisión retrasada allá. Un supervisor encargado de un proyecto de más. 

Con el tiempo, la empresa termina trabajando más que nunca mientras se pregunta por qué es cada vez más difícil obtener ganancias. Muchas veces, la respuesta no está escondida en la estimación. Está en las decisiones que se tomaron antes de aceptar el trabajo. 

Algunos proyectos presentan señales de alerta desde el principio. Planos incompletos. Calendarios poco realistas. Clientes cuyas expectativas siguen cambiando durante el proceso de cotización. Márgenes que solo funcionan si todo sale perfectamente. Trabajos fuera de la experiencia habitual de la empresa. Ninguna de estas condiciones significa automáticamente que el proyecto sea malo, pero sí aumenta el riesgo operativo. 

Los contratistas con experiencia aprenden a reconocer esos riesgos antes de firmar el contrato, en lugar de descubrirlos cuando el proyecto ya está a la mitad. 

Otra lección que enseña la experiencia es que el costo de oportunidad es real, aunque nunca aparezca en un estado financiero. Cada proyecto que aceptas limita tu capacidad para buscar otro. Cada supervisor asignado a un proyecto complicado deja de estar disponible para otro trabajo. Cada gerente de proyecto ocupado con un cliente exigente tiene menos tiempo para atender a otros cinco. A veces, el verdadero costo de aceptar un proyecto es la oportunidad que dejaste pasar sin darte cuenta. 

Los contratistas más sólidos con los que he trabajado entienden esto de manera natural. No evalúan los proyectos únicamente por los ingresos que podrían generar. También analizan si encajan estratégicamente con la empresa. ¿El trabajo está alineado con las fortalezas de la compañía? ¿Es adecuado para el personal disponible actualmente? ¿Se puede realizar sin sacrificar la calidad o el servicio al cliente en otros proyectos? ¿La ganancia esperada justifica las exigencias operativas que impondrá a la organización? Estas preguntas requieren disciplina porque decir “no” rara vez es fácil. 

También he descubierto que la confianza juega un papel importante. Las empresas que entienden quiénes son y, de igual importancia, quiénes no son, tienden a tomar mejores decisiones. No persiguen todas las oportunidades simplemente porque existen. Buscan trabajos que se adapten a sus capacidades, apoyen sus objetivos a largo plazo y permitan que su personal se desempeñe a un alto nivel. 

Esa disciplina no limita el crecimiento. Lo protege. 

Hay algo que he observado a lo largo de mi carrera. Las empresas rara vez fracasan porque no tuvieron suficientes oportunidades. Con mayor frecuencia, tienen dificultades porque aceptaron oportunidades que no estaban preparadas para ejecutar con éxito. 

Hay una diferencia entre acumular trabajo pendiente y construir un negocio. El trabajo pendiente mide los proyectos que has vendido. Un negocio se mide por la constancia y la calidad con las que cumples esos proyectos. A medida que los contratistas continúan enfrentando cambios en el mercado, retos laborales y mayores expectativas de los clientes, siempre existirá la presión de mantener ocupadas a las cuadrillas. Siempre habrá otro proyecto que buscar y otra oportunidad para crecer. 

Pero crecer sin disciplina puede sacar a la luz debilidades que antes estaban ocultas. Las empresas que siguen superando a sus competidores no son necesariamente las que ganan más trabajos. Son las que toman mejores decisiones sobre los trabajos que deciden buscar. 

Porque, a veces, el proyecto más rentable en el que participarás... es el que nunca aceptas.