By John Kenney, Cotney Consulting Group.  

Retention does not begin when an employee submits a resignation. It begins with the way the business is managed every day. 

Roofing contractors often discuss workforce retention in terms of pay, benefits and recruitment. Those factors matter, but retention is also shaped by how consistently the business is managed every day.  People notice whether projects are planned properly, expectations are clear, materials arrive when needed and supervisors communicate with respect. They notice whether good work is recognised, poor performance is addressed fairly and development opportunities are available. They also notice when every day feels like another emergency. 

A skilled roofer may accept difficult work, changing weather and the physical demands of the trade. What becomes harder to accept is repeated disruption caused by preventable management problems. Incomplete information, constant changes in direction, unclear responsibility, inconsistent supervision and repeated corrections create frustration even in companies with good intentions. For that reason, retention should not be viewed only as a recruitment or human-resources issue. It is also an operational responsibility. 

Good people become tired of preventable problems 

Roofing will always involve pressure. Programmes change, weather affects production, materials are delayed and site conditions do not always match the tender information. Experienced people understand that. The frustration begins when avoidable problems become normal. Operatives arrive without the correct materials. The planned work area is unavailable. Instructions change several times. Drawings are incomplete. A supervisor gives one direction in the morning and another later in the day. The team is then blamed when productivity falls. 

One difficult day will not usually cause a good employee to leave. A pattern of disorganisation can. People want to feel that their effort is being used productively. When they spend too much time waiting, remobilising, searching for information or correcting preventable mistakes, they begin questioning whether the business respects their time and skill. 

Retention improves when the company removes unnecessary frustration from the working day. That does not mean eliminating every problem. It means managing the problems the business can control. 

Planning affects the employee experience 

Operational planning is usually discussed in terms of programme, cost and productivity. It also affects morale. A well-planned project gives the site team a clear understanding of what needs to be completed, what materials are available and how the work should progress. A poorly planned project creates uncertainty. People may not know where they will be working next week, whether the required equipment will be available or whether the company expects them to complete a task under conditions that do not support the planned output. That uncertainty wears people down. 

Good planning creates confidence. It tells the workforce that the company understands the work and is making a serious effort to support the people expected to deliver it. Even when conditions change, a well-managed response makes a difference. If a site cannot proceed, the team should receive clear information about the revised plan. If materials are delayed, the supervisor should explain what work can continue and what is being done to resolve the issue. If labour must move between projects, people should understand why and for how long. Communication does not remove inconvenience, but it prevents inconvenience from feeling like disregard. 

Supervisors have a major influence on retention 

Employees often experience the company through their immediate supervisor. Senior leadership may establish the culture, but supervisors apply it on site. A good supervisor creates clear expectations, treats people consistently and addresses problems before they grow. They recognise effort, provide useful direction and maintain standards without creating unnecessary conflict. A poor supervisor can undermine an otherwise strong business. They may communicate through anger, apply different standards to different people or fail to plan the work. They may tolerate poor performance from some employees while expecting stronger people to carry the additional load. That creates resentment. 

Good operatives notice when accountability is uneven. They notice when reliable people are repeatedly given the most difficult tasks because management knows they will handle them. They also notice when poor attendance, low productivity or careless workmanship is allowed to continue without action. 

Retention is not improved by avoiding difficult conversations. It is improved by creating a fair environment in which expectations apply consistently. Supervisors therefore need more than technical ability. They need training in communication, planning, coaching and accountability. The way they lead will influence whether people want to remain part of the team. 

Respect is demonstrated through actions 

Most companies would say they respect their workforce. Employees judge that statement through daily experience. Respect is demonstrated when the company provides the correct information and equipment, pays accurately and on time, responds to legitimate concerns and avoids making promises it cannot keep. It is also demonstrated when management listens to people who understand the work. Site teams often recognise risks, inefficiencies and quality concerns before the office sees them. When those observations are routinely ignored, people stop offering them. That is a loss for both the employee and the business.  

Listening does not mean accepting every suggestion. It means taking the concern seriously, asking questions and explaining the decision. People are more likely to support a decision they understand, even when it is not the outcome they preferred.  

Respect is also demonstrated in how mistakes are handled. If every error leads to public criticism, employees will hide problems. If mistakes are ignored completely, standards decline. Strong leaders separate honest mistakes from carelessness, address the issue directly and use the experience to improve performance. That creates accountability without humiliation. 

Recognition should be specific 

Employees want to know that good work is noticed. Recognition does not need to be elaborate. A clear and specific acknowledgement from a supervisor or director often has more value than a generic company message. Telling a team that they did a good job is positive. Explaining that they maintained quality while adapting to difficult access, protected the client’s property or completed a challenging detail correctly is more meaningful. 

Specific recognition tells people that leadership understands what the work required and reinforces the behaviour the company wants repeated. The strongest employees are often the least demanding. They arrive, complete the work and solve problems without drawing attention to themselves. That reliability can make them easy to overlook.Contractors should make sure consistent performance is recognised, not only the most visible success. 

Development creates a reason to stay 

People are more likely to remain with a company when they can see a future within it. That future does not need to mean promotion into management. Some employees want to become supervisors or project leaders. Others want to develop greater technical skill, learn additional roofing systems, become trainers or take greater responsibility for quality. 

The company should provide more than one development path. Treating supervision as the only form of advancement can push excellent operatives into roles they do not want while leaving technically skilled employees believing there is nowhere for them to progress. Development can include manufacturer training, recognised qualifications, mentoring, cross-training, commercial awareness, leadership preparation and opportunities to support less experienced operatives. 

The most important element is clarity. Employees should understand what opportunities exist, what skills are required and what steps they can take. A vague promise of future advancement is not a development plan. People are more likely to invest in the company when they can see that the company is willing to invest in them. 

New employees need a structured beginning 

Retention begins before the first day on site. A new employee’s early experience tells them a great deal about the business. Were they given clear information about the role? Did someone explain the company’s expectations? Were the necessary equipment, clothing and documentation ready? Did they understand who they report to? Were they introduced to the team properly? Was there a plan for their first week? 

When a new employee arrives and no one appears prepared, the message is immediate. The company needed labour but did not plan for the person. A structured induction does not need to be complicated. It should cover company standards, health and safety, reporting, working hours, attendance, quality expectations, communication and the practical details of the role. 

The new employee should also know who can answer questions. Throwing someone into the work and hoping they learn by watching may appear efficient, but it often creates inconsistent performance and early frustration. A strong beginning improves confidence and helps the person become productive more quickly. 

Training should connect to real work 

Training is most valuable when employees can see how it applies to their daily responsibilities. A course may introduce an important principle, but the learning must continue on site. Supervisors should reinforce the standard, provide feedback and give employees opportunities to practise the skill. This is especially important for people moving into leadership roles. 

A newly promoted supervisor may understand the theory of planning or communication but still need help applying it during a difficult project. The contractor should not assume that one training session completes the development process. Coaching, review and repetition are necessary. Training should also reflect the individual. 

An experienced roofer learning a new system requires a different approach from a new entrant learning basic site expectations. A future supervisor needs different development from someone pursuing a technical specialist role. The best training programmes create progression rather than isolated events. 

Poor performers affect the retention of good people 

Retention discussions often focus entirely on keeping employees. The company must also recognise that retaining the wrong people can drive the right people away. Strong employees become frustrated when poor attendance, unsafe behaviour, weak workmanship or disruptive conduct is repeatedly tolerated. They may be asked to correct someone else’s work, carry more of the production load or manage avoidable conflict. Over time, they may conclude that performance does not matter. 

A fair workplace requires accountability. Employees should understand the standard, receive appropriate guidance and have a reasonable opportunity to improve. When improvement does not occur, leadership must act.  

This is not inconsistent with a positive culture. A strong culture supports people, but it also protects the team from repeated behaviour that damages quality, safety or morale. Good employees are more likely to stay when they believe the company values their effort enough to address poor performance. 

Compensation matters, but fairness matters as well 

Pay is an important part of retention. Skilled people know their value, and roofing contractors must remain aware of the market. However, dissatisfaction may also be caused by inconsistency, uncertainty or a lack of transparency. Employees may question why people with similar responsibilities are treated differently or why additional duties are assigned without recognition. They may become frustrated when overtime, travel or incentive arrangements are unclear. 

The company should have a fair and understandable approach. People should know what performance is expected and whether additional responsibility creates an opportunity for progression. Promises should also be handled carefully. A commitment made during a busy period may be remembered long after management has forgotten it. If the business cannot fulfil the promise, trust is damaged. It is better to communicate honestly than to offer reassurance the company cannot support. 

Communication during change is critical 

Roofing businesses change as they grow. Roles are adjusted, reporting lines move, technology is introduced and new procedures are added. Change may be necessary, but poor communication can make employees feel that decisions are being imposed without explanation.  

People usually want to know why the change is happening, how it will affect their work and what will be expected from them. Leadership should answer those questions directly. Not every employee will agree with every decision, but uncertainty often creates more resistance than the change itself. 

Communication should also happen early enough to matter. Telling people after a new process has already been introduced makes them feel excluded and unprepared.When possible, involve the people who will use the process. Site teams can identify practical concerns that may not be visible from the office. Their input can improve the final approach and increase acceptance. A company does not lose authority by listening. It gains better information. 

Exit conversations should become operating feedback 

When a good employee leaves, the business should try to understand why. The answer may be straightforward. They may have accepted a different opportunity, relocated, changed industries or made a personal decision that the contractor could not reasonably influence. Not every departure is a management failure. The distinction is between unavoidable turnover and preventable turnover. 

Preventable turnover may reveal an operating problem. Was the supervisor difficult to work with? Did the employee see no development path? Was the workload consistently disorganised? Were expectations unclear? Did the person feel unrecognised? Was poor performance tolerated around them? 

One exit conversation should not lead to an immediate change in policy. Patterns matter. If several people raise the same concern, leadership should take it seriously. 

Departing employees may also be more willing to discuss issues they were hesitant to raise while employed. That feedback can be uncomfortable, but it may be valuable.The purpose is not to argue with the person’s decision. It is to determine whether the business can improve the experience for those who remain. 

Retention should be measured before people resign 

Employee turnover is a late indicator. By the time someone resigns, the decision may have been developing for months. Contractors should pay attention to earlier signs. Attendance changes, participation declines, reliable employees stop offering suggestions, supervisors report growing frustration or people who once volunteered for responsibility begin doing only what is required. None of these signs proves that an employee intends to leave, but they may indicate disengagement. 

Regular conversations can help. Supervisors and managers should ask how the work is going, what is causing frustration and what support is needed. These should not be limited to formal annual discussions. Short, honest conversations throughout the year provide better information. People are more likely to raise a problem when they believe something may be done about it. Asking for feedback and then ignoring it can make the situation worse. 

A well-managed business is easier to stay with 

Roofing contractors cannot retain every employee. People leave for many reasons, and some departures are unavoidable. The goal is not to eliminate turnover. The goal is to avoid losing good people because the business made their work unnecessarily difficult. A well-managed company creates clearer expectations, stronger planning, fair accountability and visible opportunities for development. It equips supervisors to lead, listens to site knowledge and addresses poor performance before it damages the team. It also communicates honestly. 

These practices improve productivity and project performance, but they also create a more professional workplace. People are more likely to remain where they feel their effort matters, their skill is respected and their future is taken seriously.  

Learn more about Cotney Consulting Group in their Coffee Shop Directory or visit www.cotneyconsulting.com.

About the author 

John Kenney has more than 45 years of experience in the roofing industry. His career has included every level of roofing operations, from field installation and estimating through executive leadership. He is CEO of Cotney Consulting Group, a partner member of the International Federation for the Roofing Trades and earned the MIoRdesignation from the former Institute of Roofing in the United Kingdom. He works with roofing contractors to improve estimating, project management, operational performance, leadership and profitability. 

Por John Kenney, Cotney Consulting Group. 

En el roofing, las empresas rara vez pierden su ventaja de la noche a la mañana. Más a menudo... se van alejando poco a poco de ella. 

Uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas exitosas de roofing no es la falta de oportunidades. No es encontrar trabajo, invertir en tecnología o incluso atraer buenos trabajadores. Es mantener la disciplina operativa que las hizo exitosas desde el principio. 

He visto empresas crecer de un pequeño grupo de empleados a organizaciones con múltiples cuadrillas, varios project managers y una impresionante cantidad de trabajo pendiente. Desde afuera, parecían historias de éxito. Los ingresos aumentaban. Llegaban nuevos clientes. El negocio parecía saludable. 

Entonces, casi sin que nadie lo notara, las cosas comenzaron a cambiar. Las revisiones de proyectos se volvieron menos constantes. La comunicación entre departamentos se hizo más informal. Las visitas a los sitios de trabajo comenzaron a realizarse con un poco menos de frecuencia. Las decisiones de compras se tomaban con prisa. La documentación comenzó a descuidarse. Las conversaciones de seguimiento que antes ocurrían automáticamente se posponían porque todos estaban ocupados. 

Ninguno de esos cambios parecía importante en ese momento. Juntos, cambiaron a la empresa. 

Con el paso de los años, he llegado a creer que las empresas de roofing rara vez pierden el control operativo debido a un solo acontecimiento importante. Lo pierden a través de una pérdida gradual de disciplina operativa. 

Esta pérdida gradual no se anuncia. No envía un correo electrónico ni aparece durante una reunión de administración. Ocurre en silencio. Los procesos que antes se seguían siempre pasan a seguirse “la mayoría de las veces”. Las reuniones que antes se consideraban esenciales se vuelven opcionales. Los estándares que antes eran innegociables poco a poco se convierten en sugerencias. La empresa continúa avanzando, pero la disciplina que construyó su reputación comienza a desaparecer de pequeñas maneras, casi invisibles. 

Eso es lo que hace que la pérdida gradual de disciplina operativa sea tan peligrosa. Parece inofensiva. 

Algo que he aprendido a lo largo de los años es que las personas rara vez se despiertan y deciden bajar sus estándares. Las buenas personas no crean intencionalmente empresas promedio. La pérdida gradual de disciplina operativa ocurre porque todos están tratando de resolver el problema del día. Cuando los teléfonos no dejan de sonar, los proyectos están retrasados y los clientes necesitan respuestas, es fácil convencerse de que uno retomará el proceso después. 

El problema es que ese “después” tiende a convertirse en algo permanente. 

He visto desaparecer las revisiones de estimaciones porque todos estaban concentrados en presentar más propuestas. He visto cómo las reuniones de entrega de proyectos se fueron acortando hasta que finalmente desaparecieron por completo. He visto cómo las revisiones de costos de los proyectos se convirtieron en conversaciones trimestrales, en lugar de las conversaciones que antes ocurrían después de cada proyecto. 

Ninguna de esas decisiones se tomó porque el liderazgo hubiera dejado de preocuparse. Se tomaron porque todos creían que estaban ahorrando tiempo. En realidad, estaban tomando problemas prestados del futuro. 

Hay una observación que me ha acompañado a lo largo de mi carrera. Las operaciones sólidas no se construyen a partir de decisiones extraordinarias. Se construyen a partir de disciplinas comunes que se repiten de manera constante. 

Los hábitos diarios que no parecen emocionantes suelen ser los que protegen la rentabilidad. Un project manager que da seguimiento cuando dijo que lo haría. Un superintendente que completa la documentación antes de salir del sitio de trabajo. Un estimador que comunica sus supuestos en lugar de esperar que los demás los descubran. Un propietario que insiste en revisar los proyectos incluso cuando la empresa está ocupada. 

Esas no son acciones extraordinarias. Son disciplinas operativas. 

Las empresas más sólidas las protegen porque entienden algo que muchas organizaciones pasan por alto. La constancia se acumula. La falta de constancia también. 

Otro error que veo es asumir que el crecimiento automáticamente significa una mejora. El crecimiento crea oportunidades, pero también amplifica las debilidades. Un proceso que funcionaba con dos project managers puede comenzar a fallar con seis. La comunicación que parecía natural en una empresa de 20 personas se vuelve mucho más difícil cuando la organización llega a 100 empleados. Las responsabilidades se vuelven menos claras. Las decisiones toman más tiempo. La información pasa por más personas. 

Sin una estructura intencional, la pérdida gradual de disciplina operativa se acelera. 

Por eso, a menudo les digo a los contratistas que el crecimiento no crea problemas operativos. Expone los que ya estaban ahí. 

También he notado que la pérdida gradual de disciplina operativa suele aparecer mucho antes de que los reportes financieros la revelen. Los márgenes poco a poco se vuelven menos predecibles. Los proyectos requieren más atención de la administración. Las cuadrillas pasan más tiempo esperando decisiones. Los clientes comienzan a hacer más preguntas. El liderazgo se siente más ocupado que nunca, pero tiene dificultades para explicar por qué. 

Esas son señales de advertencia operativas. Los resultados financieros llegan después. 

Las empresas que evitan la pérdida gradual de disciplina operativa tienen algo en común. Periódicamente se detienen y se hacen preguntas difíciles: 

• ¿Seguimos aplicando los procesos que nos hicieron exitosos? 
• ¿Nuestros estándares han cambiado sin que nos demos cuenta? 
• ¿Estamos resolviendo problemas o simplemente nos estamos volviendo mejores para vivir con ellos? 

Esas conversaciones requieren honestidad. También requieren liderazgo. 

Una lección que he llevado conmigo a lo largo de los años es que las empresas no se mantienen excelentes por accidente. La excelencia operativa tiene que protegerse. Cada proceso. Cada expectativa. Cada estándar. 

No porque no se pueda confiar en las personas. Sino porque las organizaciones naturalmente se adaptan a aquello que el liderazgo refuerza de manera constante. 

Por eso la cultura importa. La cultura no se construye con declaraciones de misión colgadas en una pared. Se construye a través de lo que el liderazgo decide revisar, discutir y exigir todos los días. Si el liderazgo deja de prestar atención a los detalles, con el tiempo todos los demás también lo harán. 

La buena noticia es que la pérdida gradual de disciplina operativa se puede revertir por completo. No requiere reconstruir la empresa. Requiere volver a conectar a la organización con las disciplinas que la hicieron exitosa desde el principio. 

A veces eso significa detenerse el tiempo suficiente para evaluar cómo se está realizando realmente el trabajo. A veces significa tener conversaciones que debieron haber ocurrido meses atrás. A veces simplemente significa negarse a aceptar un “es suficientemente bueno” donde antes existía excelencia. 

Mientras más tiempo llevo trabajando en esta industria, más convencido estoy de que las empresas exitosas de roofing no superan a sus competidores porque están cambiando constantemente. Lo hacen porque protegen los hábitos, estándares y disciplinas operativas que continúan produciendo resultados predecibles año tras año. 

Porque en el roofing, las empresas rara vez pierden su ventaja de la noche a la mañana. Más a menudo... se van alejando poco a poco de ella. 

Por John Kenney, Cotney Consulting Group. 

La gestión excepcional de proyectos no se trata de mantenerse ocupado. Se trata de mantenerse un paso adelante. 

Una de las mayores diferencias que he notado entre los project managers promedio y los excepcionales tiene muy poco que ver con la experiencia, la personalidad o los conocimientos técnicos. Tiene todo que ver con hacia dónde están mirando. 

Los project managers promedio pasan la mayor parte del día resolviendo los problemas de hoy. Los project managers excepcionales pasan el día previniendo los problemas del próximo mes. Puede parecer una diferencia pequeña, pero después de más de cuatro décadas en la industria del roofing, he llegado a creer que es una de las características que definen a las operaciones exitosas. 

El roofing siempre ha sido un negocio con muchas variables en movimiento. Materiales, mano de obra, equipo, clima, subcontratistas, inspecciones, clientes y calendarios avanzan de manera simultánea. Ningún project manager controla todas las variables. Esa es simplemente la realidad de la construcción. Lo que diferencia a los mejores de los demás es su capacidad para detectar los problemas antes de que comiencen a afectar la producción. 

Rara vez he llegado a un proyecto de roofing y encontrado un problema serio que haya aparecido de la noche a la mañana. La mayoría de las veces, las señales de advertencia ya estaban ahí. Los materiales estaban llegando más tarde de lo planeado. La coordinación con otro oficio comenzaba a retrasarse. Los pronósticos del clima estaban cambiando. Las decisiones se estaban posponiendo porque todos estaban ocupados atendiendo el trabajo del día. Ninguna de esas situaciones parecía urgente por sí sola. Juntas, cambiaron silenciosamente el rumbo del proyecto. 

Una de las lecciones que esta industria me ha enseñado es que los proyectos de roofing rara vez se vuelven reactivos de un momento a otro. Van entrando en ese estado poco a poco. Una decisión retrasada lleva a otra. Una pregunta sin respuesta se convierte en un problema en el sitio al día siguiente. Un seguimiento que no se hizo genera tres conversaciones adicionales que nunca debieron ser necesarias. Con el tiempo, el project manager siente que pasa todo el día apagando incendios, desde que sale el sol hasta que termina la jornada. Lo interesante es que la mayoría de esos incendios podrían haberse evitado semanas antes. 

Por eso siempre he creído que los mejores project managers son planificadores antes que solucionadores de problemas. La planificación no es glamorosa. Por lo general, tampoco recibe reconocimiento. Nadie felicita a un project manager porque los materiales llegaron exactamente cuando debían o porque los permisos se obtuvieron antes de lo previsto. Eso es lo esperado. Pero cuando esas cosas no suceden, todos lo notan. 

Los project managers sólidos entienden que su trabajo no consiste únicamente en administrar la construcción. Su trabajo es proteger la producción. Eso significa hacer constantemente preguntas que van más allá del calendario de hoy. 

• ¿Qué decisiones deben tomarse la próxima semana? 
• ¿Qué información necesitará el foreman antes de tener que pedirla? 
• ¿Qué materiales ya deberían estar pedidos? 
• ¿Qué conversaciones con el cliente deberían ocurrir ahora, en lugar de esperar a que surjan inquietudes? 
• ¿En qué momento podría complicarse este proyecto si nada cambia? 

Esas preguntas generan visibilidad. La visibilidad genera control. El control protege la rentabilidad. 

A menudo he dicho que la gestión de proyectos es realmente el arte de reducir la incertidumbre. Cada decisión debería hacer que el día de mañana sea un poco más predecible que el de ayer. Cada conversación debería eliminar confusión en lugar de crearla. Cada reunión debería dar claridad sobre lo que sigue. 

Cuando esto sucede de manera constante, los proyectos adquieren un ritmo. Las cuadrillas llegan sabiendo lo que se espera que logren. Los proveedores entienden los horarios de entrega. Los clientes reciben actualizaciones antes de comenzar a hacer preguntas. La oficina y el equipo en campo se mantienen alineados porque la comunicación ocurre antes de que los malentendidos tengan oportunidad de crecer. 

Eso no es suerte. Es preparación. 

Algo que he notado a lo largo de los años es que los project managers con experiencia se vuelven notablemente tranquilos. Esa calma no se debe a que tengan menos problemas. Se debe a que ya han considerado muchos de ellos antes de que ocurran. Han revisado los pronósticos del clima varias veces en lugar de hacerlo una sola vez. Han hablado con los proveedores con anticipación durante la semana. Han confirmado la disponibilidad del equipo. Han visualizado mentalmente la siguiente fase de la construcción antes de que la cuadrilla llegue a ella. Cuando ocurre algo inesperado —y siempre ocurre— están ajustando un plan en lugar de tener que crear uno. Hay una gran diferencia entre ambos enfoques. 

También he descubierto que los buenos project managers no pasan sus días preguntando: “¿Qué pasó?”. Preguntan: “¿Qué viene?”. 

Ese simple cambio de perspectiva modifica prácticamente cada decisión que toman. En lugar de reaccionar ante materiales retrasados, confirman las entregas antes de que ocurran los retrasos. En lugar de explicar los cambios en el calendario a los clientes, comunican los posibles ajustes mientras todavía existen opciones. En lugar de descubrir el lunes por la mañana que falta personal, evalúan las necesidades de mano de obra mientras la fase actual del trabajo todavía está en curso. 

Eso no es pesimismo. Es liderazgo. 

Otra observación que se ha quedado conmigo es que los project managers en realidad no administran proyectos de roofing. Administran compromisos. Compromisos con los clientes. Compromisos con las cuadrillas. Compromisos con los proveedores. Compromisos adquiridos durante el proceso de estimación. Cada compromiso genera expectativas y cada expectativa requiere comunicación. Cuando la comunicación se ralentiza, los proyectos se vuelven más difíciles de controlar. Cuando la comunicación se mantiene un paso adelante del trabajo, los proyectos se vuelven mucho más predecibles. 

He visto empresas invertir mucho en software para la gestión de proyectos con la esperanza de que la tecnología resolviera sus desafíos operativos. La tecnología definitivamente tiene su lugar y las herramientas actuales son más capaces que nunca. Pero el software no puede pensar con anticipación. No puede reconocer una conversación que debería ocurrir antes de que alguien se dé cuenta de que es necesaria. Tampoco puede reemplazar el criterio que se obtiene después de años de ver proyectos tener éxito y ver otros enfrentar dificultades. Esa sigue siendo una responsabilidad del liderazgo. 

Una lección que he llevado conmigo a lo largo de mi carrera es que los mejores project managers no miden su éxito por la cantidad de problemas que resolvieron hoy. Miden su éxito por la cantidad de problemas que nunca llegaron al sitio de trabajo. Esas victorias rara vez aparecen en los reportes. 

Nadie nota la entrega que llegó exactamente a tiempo porque alguien hizo una llamada telefónica adicional dos semanas antes. Nadie celebra la orden de cambio que fue aprobada antes de que afectara la producción porque el project manager identificó el problema antes de que se volviera urgente. Esas decisiones silenciosas no llaman la atención. Pero protegen los calendarios. Protegen a las cuadrillas. Y protegen los márgenes. 

Mientras más tiempo llevo en esta industria, más convencido estoy de que la gestión excepcional de proyectos no se trata de mantenerse ocupado. Se trata de mantenerse un paso adelante. Porque los project managers más sólidos no pasan su carrera persiguiendo los problemas de hoy. Ya están pensando tres semanas por adelantado. 

Por John Kenney, Cotney Consulting Group, traducido por Alberto Torres. 

A veces, mejorar no requiere nueva tecnología ni equipos costosos. A veces, todo comienza con una pregunta. 

Una de las cosas que siempre he valorado al integrar a un nuevo empleado a una cuadrilla de techado son las preguntas que hace. A veces esas preguntas parecen sencillas. Otras veces pueden resultar inoportunas porque interrumpen la rutina. Incluso, en ocasiones, hacen sonreír a los empleados con más experiencia porque la respuesta parece demasiado obvia. 

Sin embargo, con los años he aprendido algo interesante. Esas preguntas muchas veces señalan cosas que el resto de nosotros dejamos de notar hace mucho tiempo. 

Esa es una de las grandes ironías de la experiencia. Cuanto más tiempo trabajamos en esta industria, más eficientes nos volvemos. Aprendemos a resolver problemas rápidamente, reconocer patrones y realizar tareas casi sin pensarlo. Son habilidades valiosas que solo se adquieren después de años de trabajo en el campo. Pero cada ventaja también tiene su lado negativo. La familiaridad cambia la manera en que vemos el lugar de trabajo. Con el tiempo, dejamos de notar ciertas cosas porque se han convertido en parte del entorno. 

Un empleado nuevo no tiene esa ventaja. Todo es nuevo. Cada proceso le resulta desconocido. Cada equipo genera otra pregunta. Cada mañana observa el proyecto desde una perspectiva completamente diferente a la de alguien que lleva veinte años trabajando en techos. 

Muchas veces he visto a un empleado nuevo preguntar por qué los materiales se colocaron de cierta manera o por qué se utilizaba un punto de acceso en lugar de otro. La mayoría de las veces había una explicación perfectamente razonable. Sin embargo, de vez en cuando, la pregunta hacía que todos se detuvieran a pensar. La respuesta no era tan obvia como inicialmente creían. 

Esos momentos siempre me han parecido interesantes porque nos recuerdan lo fácil que es permitir que la rutina influya en nuestra manera de pensar. Nos acostumbramos a hacer las cosas de cierta manera y, con el tiempo, dejamos de preguntarnos si sigue siendo la mejor forma de hacerlo. No se trata de descuido. Es parte de la naturaleza humana. 

He visto empresas continuar utilizando el mismo proceso para manejar materiales simplemente porque siempre lo habían hecho así. Nadie lo había cuestionado porque parecía funcionar. Hasta que un empleado nuevo sugirió mover el área donde se colocaban los materiales un poco más cerca del equipo de elevación para evitar cargarlos innecesariamente. 

No fue una idea revolucionaria. Simplemente fue una perspectiva diferente. El resultado fue menos recorridos por el techo, menos manejo manual de materiales y un área de trabajo más segura. 

A veces, mejorar no requiere nueva tecnología ni equipos costosos. A veces, comienza cuando alguien hace una pregunta que todos los demás dejaron de hacer hace años. Los mejores supervisores de cuadrilla con los que he trabajado entendían esto. 

Nunca actuaban como si tener experiencia significara tener todas las respuestas. En cambio, creaban un ambiente donde las preguntas eran bienvenidas. Entendían que cuando un miembro de la cuadrilla preguntaba por qué, generalmente no estaba cuestionando la autoridad. Estaba tratando de entender. Y esa es precisamente la manera de pensar que todas las empresas deberían fomentar. 

He descubierto que las cuadrillas se fortalecen cuando los trabajadores del techado con experiencia y los empleados nuevos aprenden unos de otros. El trabajador con experiencia aporta años de conocimientos prácticos que no pueden enseñarse en un salón de clases. El empleado nuevo aporta algo igual de valioso: una perspectiva diferente. Juntas, esas dos perspectivas muchas veces permiten identificar oportunidades que ninguno de los dos habría reconocido por sí solo. 

Esa es una de las razones por las que recomiendo a los supervisores de cuadrilla dedicar tiempo a escuchar en lugar de ser siempre quienes hablan. El liderazgo no se mide por la cantidad de instrucciones que das durante la reunión de la mañana. A veces se mide por la pregunta que decides hacer antes de comenzar el trabajo. 

“¿Qué estás viendo que yo podría haber pasado por alto?” 

Esa es una pregunta poderosa. Le demuestra a la cuadrilla que sus observaciones son importantes. Anima a las personas a prestar atención. Refuerza la idea de que la seguridad no es responsabilidad de una sola persona. Es algo en lo que todos contribuyen durante el día. 

Siempre he dicho que las culturas de seguridad más sólidas no se construyen únicamente a partir del cumplimiento de las normas. Se construyen mediante la comunicación. Cuando las personas se sienten cómodas hablando y expresando sus inquietudes, los pequeños problemas pueden identificarse mientras todavía son fáciles de corregir. Cuando no lo hacen, esos mismos problemas pueden crecer silenciosamente hasta convertirse en incidentes que nadie esperaba. 

Al recordar mi carrera, puedo pensar en innumerables mejoras que comenzaron con una simple conversación. Una mejor manera de colocar los materiales. Una ruta de acceso más segura. Una secuencia diferente para realizar el trabajo. Ninguno de esos cambios surgió de una regulación. Surgieron de personas que estaban prestando atención. 

Por eso creo que la curiosidad es una de las cualidades menos valoradas en nuestra industria. Las personas curiosas continúan aprendiendo. Siguen haciendo preguntas. Siguen buscando mejores maneras de realizar el trabajo. 

El día que dejamos de hacer preguntas suele ser el día en que dejamos de mejorar. Esto se aplica tanto a la seguridad como a la calidad, la productividad o el liderazgo. Después de cuarenta y cinco años en la industria del techado, todavía sigo aprendiendo de personas que tienen mucha menos experiencia que yo. No porque sepan más sobre techado, sino porque a veces se dan cuenta de cosas que yo he dejado de notar. 

He aprendido a valorar esos momentos. Me recuerdan que la experiencia nunca debería cerrar nuestra mente. Debería hacernos más dispuestos a escuchar, a aprender y a cuestionar las rutinas que hemos desarrollado a lo largo de toda una vida. 

Las empresas de techado más seguras que he conocido no se basan en la idea de que una sola persona tiene todas las respuestas. Se basan en la creencia de que todos pueden observar y aportar algo valioso. 

A veces, la observación más valiosa de todo el lugar de trabajo viene de la persona que lleva menos tiempo ahí. Las empresas más inteligentes son las que saben reconocerlo antes que los demás. 

Por Cotney Consulting Group, traducido por Alberto Torres 

Ignorar los calambres por calor no demuestra fortaleza. Aumenta la posibilidad de que el sistema de enfriamiento del cuerpo continúe deteriorándose. 

Probablemente, todo trabajador con experiencia en techado ha visto como pasa. De repente, un miembro de la cuadrilla deja de trabajar y se agarra la parte posterior de la pierna. Tal vez sea un músculo de la pantorrilla. O quizá el antebrazo después de cargar paquetes de materiales u operar equipo. Se estira durante un minuto, toma un poco de agua, le resta importancia y vuelve al trabajo. 

La mayoría de las cuadrillas piensa que el problema ya pasó. En realidad, podría apenas estar comenzando. 

Los calambres por calor suelen considerarse una molestia menor, pero nunca deben ignorarse. Son una de las primeras señales de advertencia del cuerpo de que está teniendo dificultades para funcionar normalmente bajo temperaturas altas. Aunque el calambre en sí puede parecer inofensivo, puede ser una señal de deshidratación, pérdida de electrolitos, fatiga muscular y las primeras etapas de una enfermedad relacionada con el calor. Para los contratistas de techado, reconocer esta advertencia a tiempo puede marcar la diferencia entre un breve descanso para recuperarse y una emergencia médica. 

Más que un simple calambre muscular 

El techado es uno de los trabajos más exigentes físicamente dentro de la construcción. Las cuadrillas trabajan bajo la luz directa del sol, sobre superficies que pueden alcanzar temperaturas mucho más altas que el aire a su alrededor, mientras levantan y cargan materiales, suben escaleras y mantienen constantemente el equilibrio. El cuerpo pierde cantidades importantes de agua a través del sudor, pero también pierde sodio, potasio y otros electrolitos que permiten que los músculos funcionen correctamente. 

Cuando esos electrolitos disminuyen demasiado, los músculos comienzan a sufrir calambres. Desafortunadamente, muchos trabajadores del techado no consideran los calambres como una señal de advertencia. Los ven como parte del trabajo. Esa mentalidad es uno de los mayores retos que enfrentan actualmente los profesionales de seguridad y los supervisores de campo. 

La resistencia puede convertirse en un riesgo 

La industria del techado siempre ha valorado el trabajo duro y la perseverancia. Esas cualidades ayudan a las cuadrillas a completar proyectos difíciles bajo condiciones exigentes. Sin embargo, hay momentos en los que esa resistencia puede jugar en nuestra contra. Demasiados trabajadores con experiencia creen que simplemente deben “aguantar y seguir.” Estiran el músculo, toman un poco más de agua y continúan trabajando porque todavía hay que terminar el trabajo del día. 

El problema es que el cuerpo ya comenzó a enviarles una señal importante. Ignorar los calambres por calor no demuestra fortaleza. Aumenta la posibilidad de que el sistema de enfriamiento del cuerpo continúe deteriorándose. A medida que avanza la deshidratación y siguen disminuyendo los niveles de electrolitos, aumenta considerablemente el riesgo de agotamiento por calor y, eventualmente, de un golpe de calor. Para cuando aparecen estos síntomas más graves, la situación puede ser mucho más difícil de controlar. 

Los supervisores deben reconocer la primera señal de advertencia 

Una de las responsabilidades de todo supervisor de cuadrilla es observar al equipo, no solamente el trabajo que se está realizando. Cuando alguien comienza a sufrir calambres, es momento de hacer preguntas: 

• ¿Cuánto tiempo lleva trabajando ese empleado?  

• ¿Cuándo fue su último descanso?  

• ¿Cuánta agua ha tomado?  

• ¿Ha repuesto electrolitos o solamente ha tomado agua?  

• ¿Presenta otras señales de estrés por calor, como cansancio inusual, confusión, mareos o irritabilidad?  

Estas conversaciones no deben esperar hasta que alguien se desmaye. Los supervisores con experiencia entienden que pequeños cambios en el comportamiento de los trabajadores suelen aparecer mucho antes de que ocurra una emergencia médica. Prestar atención a estas primeras señales permite intervenir antes de que la situación empeore. 

El agua no siempre es la solución completa 

La hidratación es esencial, pero por sí sola no siempre es suficiente. Muchos trabajadores creen que beber grandes cantidades de agua resuelve cualquier problema relacionado con el calor. Aunque reponer líquidos es fundamental, sudar durante periodos prolongados también provoca la pérdida de electrolitos que el agua por sí sola no puede reponer. 

Durante periodos prolongados de altas temperaturas, especialmente en proyectos de techado físicamente exigentes, los contratistas deben motivar a los trabajadores a reponer tanto líquidos como electrolitos durante todo el día. Una alimentación adecuada también desempeña un papel importante. Los empleados que no desayunan, dependen de bebidas energéticas o consumen demasiada cafeína se ponen en una situación de mayor desventaja incluso antes de comenzar realmente la jornada laboral. 

La seguridad ante el calor comienza mucho antes de subir la primera escalera. 

La planificación ayuda a reducir el estrés por calor 

Las mejores empresas de techado no esperan hasta que alguien comience a sufrir calambres para pensar en el calor. Ajustan sus operaciones antes de comenzar el día. Esto puede incluir iniciar el trabajo más temprano durante periodos de calor extremo, rotar las tareas físicamente exigentes durante el día, programar descansos adicionales para recuperarse o aumentar la supervisión durante las horas más calurosas de la tarde. 

Los empleados nuevos requieren atención especial. Sus cuerpos muchas veces todavía no se han adaptado a trabajar durante periodos prolongados bajo altas temperaturas, lo que los hace considerablemente más susceptibles a sufrir enfermedades relacionadas con el calor durante sus primeras semanas de trabajo. 

Planificar para trabajar bajo el calor no es diferente de planificar la protección contra caídas o la colocación de materiales. Es otra decisión operativa que protege tanto a los empleados como a la productividad. 

Construyendo una cultura de seguridad diferente 

Uno de los mayores cambios que he visto a lo largo de mi carrera es que la industria está más dispuesta a hablar abiertamente sobre la seguridad. Hace años, admitir que necesitabas un descanso debido al calor a veces se consideraba una señal de debilidad. Hoy, los mejores contratistas entienden que hablar cuando algo no está bien es una señal de profesionalismo. 

Los miembros de la cuadrilla deben sentirse cómodos diciéndole a un supervisor cuando comienzan a sentir calambres o cuando notan que un compañero está teniendo dificultades. Estas conversaciones deben fomentarse, no criticarse. 

El objetivo no es simplemente prevenir las enfermedades relacionadas con el calor. Se trata de crear una cultura en la que los trabajadores reconozcan las señales de advertencia a tiempo y confíen en que la gerencia apoyará la decisión correcta. Ese tipo de cultura protege a las personas mucho antes de que sea necesario solicitar servicios médicos de emergencia. 

Reflexiones finales 

Los calambres por calor rara vez aparecen en los titulares. No parecen algo grave y muchas veces se olvidan después de unos minutos. Quizá precisamente por eso pueden ser tan peligrosos. Son una de las primeras formas en que el cuerpo nos avisa que algo no está bien. 

Las empresas de techado que protegen constantemente a su personal entienden que las pequeñas señales de advertencia suelen aparecer antes de incidentes graves. No esperan a que ocurra agotamiento por calor o un golpe de calor para actuar. Reconocen la primera señal, responden adecuadamente y hacen que la protección de sus cuadrillas sea más importante que continuar trabajando una hora más. 

Las empresas de techado más seguras no son las que trabajan más duro bajo el calor. Son las que saben cuándo es momento de detenerse, recuperarse y asegurarse de que todos regresen a casa saludables al final del día. 

By Emma Peterson. 

While AI can analyze data and automate repetitive tasks, roofing remains a trade built on field experience, adaptability and professional judgment, skills that technology cannot easily replicate. 

As artificial intelligence (AI) and technological automation continues to revolutionize the way we do office and administration work, many people’s natural next question whether they are at risk of losing their job to a robot. To talk about how technology may progress in the future and whether it ends with us all having robot coworkers, John Kenney of Cotney Consulting Group stopped by for a Read Listen Watch® webinar. 

John made it clear that he sees the future of technology, AI and robots as support, not substitution, sharing, “I can't even see the workforce in 10 years being even 5-10% replacement. What I do think we will see is human robotic assistance.” He went on, “I think what you're going to see robots eventually do is reduce repetitive strain, unnecessary exposure and improve consistency in certain narrow workflows. Think areas like material movement, staging support, repetitive inspections, documentation and safety regulations.” 

How is John able to make this statement so confidently? As high-tech and futuristic these new tools might seem, they have limitations. He gave some examples:  

In roofing, a lot of companies still operate heavily on prior knowledge and improvisations as challenges in the field arise. But robotics and automation can’t operate without a structured process, they’re not something that can go onto a roof and do that adaptive thinking that’s needed... At the end of the day, AI and robots are machinery.  

It’s these type of limitations that give John the confidence to dismiss fears of robot replacement. Because at the end of the day, AI and automation are like nail guns and heat torches – tools that will help the industry grow and improve efficiency, but, as John put it, “The skilled judgment of experienced roofers and contractors will always be irreplaceable.” 

Listen to the whole episode or Watch the recording to learn more about automation, AI, technology and the future of roofing. 

By Cotney Consulting Group. 

The roofing contractor may not establish the owner’s carbon target or design the complete building strategy, but they still has an important role in whether the project succeeds. 

Building owners are asking more questions about carbon. They want lower-emission materials, better energy performance, reduced waste, longer service life and project decisions that support broader environmental goals. Those expectations are changing how roofing projects are discussed, but they do not change one basic responsibility: the contractor still has to build a roof that performs. 

A roofing system cannot be considered successful simply because it carries an environmental label, contains recycled content or supports a sustainability target. It must still manage water, resist wind, accommodate movement, protect the building and remain serviceable under real Canadian conditions. 

The challenge is not choosing between sustainability and performance. The challenge is delivering both without allowing one objective to weaken the other. That requires the contractor to understand what the owner means by a low-carbon roof, which decisions actually affect the outcome and where additional design, documentation or professional input is required. 

Low carbon can mean several different things 

The phrase “low-carbon roof” can refer to more than one objective. The owner may want materials with lower embodied carbon. The project may be intended to reduce operational energy use. The building may have a corporate emissions target, a green-building requirement or a procurement policy that favours certain products. The owner may also be focused on landfill diversion, reuse, local sourcing, recycled content or the ability to recover and recycle materials at the end of service life. Those goals are related, but they are not identical. 

A system with lower embodied carbon may not necessarily provide the best energy performance. A product with high recycled content may still travel a long distance, while a thicker insulation package may reduce operational energy use but add more material to the project. 

The contractor should not assume that “low carbon” has one universal meaning. The project team should define the priority before products are selected and prices are submitted. Without that definition, the contractor may spend time and money satisfying the wrong objective. 

Establish the priority before selecting the product 

The project team should establish a clear decision hierarchy. 

1. The roof must meet the required waterproofing, structural, fire and code and safety performance standards. 
2. The selected approach should support the owner’s defined environmental objective. 
3. The system must be realistically capable of being procured, installed, documented and maintained. 

Those priorities should be evaluated together, but they should not be confused. An environmental objective does not justify a roof that cannot be installed correctly ormaintained over its expected service life. A technically strong system also does not automatically satisfy the owner’s lower-carbon goal.  

The contractor should understand which requirements are mandatory, which are preferred and how conflicts will be resolved. That clarity protects the project when products, budgets or schedules change. 

Performance must remain the first requirement 

A roof protects the building before it supports any additional goal. Waterproofing performance, drainage, wind resistance, fire performance, attachment, durability and compatibility must remain central to the system decision. A lower-carbon product that cannot perform in the intended assembly is not a responsible choice. 

The same is true when the proposed system creates unresolved concerns related to climate, substrate, building use or future maintenance. Canadian roofing conditions can be demanding. Freeze-thaw cycles, snow, wind, temperature swings, coastal moisture and short installation seasons place real stress on materials and details. 

The contractor should evaluate whether the proposed system can be stored, installed and maintained under those conditions. A sustainability target should improve the building’s long-term performance. It should not become a reason to accept an untested or poorly coordinated roof. 

Embodied carbon begins before the material reaches the site 

Embodied carbon is associated with the extraction, manufacture, transportation, installation, maintenance and eventual disposal of materials. The roofing contractor may not control every stage. It still influences several of them. 

Product selection affects material type and quantity. Insulation layout affects volume and waste. Procurement decisions influence transportation. Jobsite planning affects damage, reorder rates and disposal. Installation quality affects service life and the likelihood of premature replacement. A product-level environmental claim should be considered in the context of the complete roof assembly. The contractor should understand whether the project is comparing individual products, complete assemblies or different construction approaches. 

Replacing one component with a lower-impact alternative may appear beneficial, but it may force changes elsewhere in the assembly. The complete design must still provide the required performance. Any claim of reduction should also identify the baseline being used. A material, assembly or construction approach cannot meaningfully be described as lower carbon unless the comparison, project boundary and supporting information are understood. 

The contractor should be careful not to make unsupported environmental claims. When the owner requires formal carbon information, the project team should rely on recognized product documentation, appropriate assessment methods and qualified professionals where necessary. 

Operational and embodied carbon must be considered together 

Embodied carbon is only one part of the building’s environmental performance. The roof also affects operational energy use. Insulation level, continuity, thermal bridging, air leakage, reflectivity and moisture performance may all influence the energy required to heat or cool the building. 

A system that uses less material but performs poorly over time may increase operational demand. A system with greater initial material impact may provide better long-term performance. Those trade-offs must be evaluated at the building level. The contractor should not claim that one system will automatically reduce total emissions without appropriate analysis. It can still identify practical conditions that affect energy performance. Gaps in insulation, poorly coordinated transitions, compressed materials, wet insulation and weak air-barrier connections can reduce the intended value of a high-performance design. The specified thermal target matters. The quality of installation matters just as much. 

Service life is a carbon decision 

One of the most important environmental characteristics of a roofing system is its longevity. A roof that provides dependable service for a longer period delays the need for removal, manufacturing, transportation and installation of a replacement system. That does not mean the contractor should promise an exact service life. It means durability should be considered alongside material impact. 

System selection, detailing, drainage, repairability and expected rooftop use all affect long-term performance. The contractor should help the owner consider how the proposed system can be maintained and repaired. 

• Can damaged areas be corrected without removing large sections? 
• Are replacement materials likely to remain available? 
• Can the system tolerate future rooftop work? 
• Does the design provide adequate access for inspection and service? 

The option with the lowest initial environmental impact is not automatically the option with the best life-cycle outcome. 

Existing materials should be evaluated before removal 

Full tear-off may be necessary when moisture, deterioration, applicable requirements, weight, attachment or system compatibility demand it. It should not be treated as the only option without investigation. Some projects may allow portions of the existing roof to remain, be repaired or be incorporated into an approved recover or restoration strategy. Those decisions require careful evaluation. 

Existing moisture must be identified. Deck and attachment conditions must be understood. Added weight, flashing heights, drainage, warranty and applicable requirements must be considered. Leaving unsuitable material in place does not reduce environmental impact responsibly. It transfers the problem beneath the new work. 

The contractor should support decisions based on confirmed conditions, not assumptions made to meet a sustainability narrative. Where existing materials can remain safely and perform as part of the approved system, unnecessary removal may be avoided. Where they cannot, removal is part of responsible construction. 

Waste reduction starts with estimating and procurement 

Roofing waste is often discussed as a disposal problem. It begins much earlier. Accurate takeoffs, controlled ordering, realistic waste factors, coordinated deliveries and proper storage can reduce the amount of material that becomes unusable. Overordering creates excess material. Underordering can lead to expedited freight, small replacement shipments and additional packaging. Poor storage can turn usable products into waste before they reach the roof. 

The estimator should understand available sizes, layout options, packaging quantities and project-specific cuts. Purchasing should coordinate delivery with production to ensure materials are not unnecessarily exposed. The field should track damage, shortages and unused products.  

Waste should not be lumped into a single disposal number. The company should know what was discarded and why. That information can improve both cost control and environmental performance on future projects. 

Recycling claims must be verified 

Owners may ask whether removed roofing materials can be recycled. The answer depends on the material, contamination, location, quantity, transportation and available facilities. A product may be technically recyclable without having a practical local recycling route. The contractor should not promise diversion from landfill before confirming who will accept the material, how it must be separated and what it will cost to transport. 

Recovered materials may require clean sorting. Fasteners, adhesives, wet insulation, mixed debris and demolition methods can affect acceptance. Additional labour, containers and site space may also be required. The estimate should reflect those realities. A documented recycling plan is valuable. A general statement that material is recyclable is not the same as confirming that it will actually be recycled on the project. 

Local sourcing can help, but it is not the only factor 

Material transportation contributes to project impact. Using products manufactured or distributed closer to the site may reduce freight and support regional availability.Distance alone does not define the better choice. A locally available product may have different durability, performance, documentation or compatibility than another option. The contractor should evaluate material sourcing in line with the complete project requirements.  

Supplier reliability also matters. A product that cannot be quickly replaced may cause schedule delays, remobilization and expedited shipping when shortages or damage occur. Regional availability can support both resilience and lower transportation exposure. It should be considered alongside performance, warranty and long-term serviceability. 

Details can defeat the sustainability goal 

Poor details can undermine high-level environmental objectives. An insulation package may be designed for stronger thermal performance, but increased thickness can affect curbs, parapets, drains, doors and wall transitions. A rooftop solar system may support renewable energy goals while creating difficult membrane penetrations, restricted drainage or limited service access. A vegetated system may provide environmental benefits while adding structural, irrigation, drainage and maintenance requirements. The contractor should identify how the proposed feature changes roofing execution. 

Additional height may require raised equipment. Attachment may require engineered support. Overburden may limit inspection and leak investigation, while added rooftop systems may change how the roof is maintained. The roofing contractor should not be expected to resolve these issues after award through field improvisation. 

Sustainability must be detailed into the project. It cannot be added as a general intention. 

Material compatibility must be confirmed 

Substituting a lower-carbon material into an existing design may affect adhesives, primers, fasteners, vapour control, warranties or adjacent products. The contractor should confirm compatibility across the entire assembly.  

A product should not be accepted simply because it appears similar or carries desirable environmental documentation. The manufacturer should confirm its use within the proposed system. The designer or consultant should address changes to the design intent. The contractor should understand whether the substitution changes labour, equipment, sequencing, storage or application conditions. 

A product substitution is not only a purchasing decision. It may change the way the roof must be built. 

The tender must identify the sustainability responsibility 

Environmental goals can create significant documentation and coordination requirements. The contractor may be asked to provide product declarations, recycled-content information, sourcing records, waste reports, delivery documentation, photographs or closeout summaries. Those responsibilities require time. 

The tender documents should identify who collects the information, what format is required and when it must be submitted. The contractor should also determine whether compliance depends on achieving a specific target. If the owner expects a particular level of waste diversion or carbon performance, responsibility for verification must be clear. The contractor should avoid accepting responsibility for project-wide results that depend on decisions made by designers, manufacturers, other trades or the owner.Its obligations should be measurable and connected to the work it controls. Sustainability documentation is part of the project scope. It should be estimated and managed accordingly. 

Create a sustainability documentation register 

The company should create a sustainability documentation register during project handoff. The register should identify every required submission, the responsible party, the source of the information and the deadline. Product documentation may come from manufacturers. Delivery and purchasing records may come from suppliers. Waste information may come from disposal or recycling firms. The project team may provide installation photographs and field records.  

Each requirement should have an owner. Waiting until closeout to collect environmental records can make accurate reporting difficult or impossible. Packaging may already be discarded. Delivery records may be hard to recover. Waste streams may no longer be traceable, and product substitutions may not have been recorded properly.The documentation process should begin when purchasing begins. It should continue throughout the project. 

Procurement must protect approved product decisions 

Lower-carbon or specialized products may have different lead times, minimum orders or regional availability. Once approved, substitutions caused by late procurement may jeopardize the project’s environmental target. The company should identify long-lead materials early and confirm when they must be released. 

Approved products should be tied to purchase orders and submittals. Suppliers should understand whether environmental documentation is part of the order requirement.A replacement product selected during a schedule crisis may satisfy the technical need while failing to provide the required documentation or environmental characteristic. 

Procurement cannot be separated from the sustainability plan. The approved design only produces the intended result when the selected materials arrive on site and are installed correctly. 

Installation quality protects the design intent 

Installation quality is the contractor’s most direct contribution to the project’s lower-carbon objective. That includes proper material storage, substrate preparation, attachment, seams, flashings, transitions, drainage and protection of completed work. 

The contractor should also document concealed conditions and critical details. If the project requires enhanced environmental reporting, quality records may help demonstrate that the system was installed as designed. The field team needs to understand why certain products, layouts or documentation steps matter. Without that understanding, sustainability requirements can be treated as office paperwork rather than project performance. 

The crew does not need to become a carbon-accounting team. It does need a clear installation plan. 

Maintenance preserves the result 

Environmental performance does not end at project completion. The owner must protect the roof’s service life through maintenance. Drains should remain clear. Damage should be repaired promptly. Rooftop traffic should be controlled. New penetrations and equipment should be coordinated, and moisture should not be allowed to spread as a result of deferred repairs. 

The owner should receive a maintenance plan that reflects the system, warranty and rooftop use. The contractor should explain how neglect can reduce the value of the original investment. A durable roof becomes less durable when no one is responsible for it. Maintenance is not separate from the lower-carbon strategy. It preserves the result the project was intended to achieve. 

Contractors must avoid greenwashing 

Sustainability language can become vague very quickly. Words such as green, sustainable, environmentally friendly and low-carbon may be used without a clear basis. The contractor should communicate accurately. It should not claim that a product is carbon neutral, fully recyclable or environmentally superior unless reliable documentation supports that statement. 

The company should distinguish between product information provided by a manufacturer and conclusions drawn about the entire project. When formal life-cycle assessment, energy modelling or carbon accounting is required, qualified professionals should lead that work.  

The contractor’s credibility is more valuable than an unsupported marketing claim. It is better to explain what has been verified than to promise what has not. 

The contractor’s role is practical and important 

The roofing contractor may not establish the owner’s carbon target or design the complete building strategy. It still has an important role in whether the project succeeds.The contractor brings knowledge of material handling, constructability, production, sequencing, waste, details, maintenance and repair. It can identify where a proposed decision creates field difficulty or long-term risk. It can suggest alternatives for evaluation, confirm supplier availability, improve material control and document installation.It can also recognize when engineering, envelope design, energy analysis or environmental assessment is required. 

The contractor should participate early enough for that experience to influence the project. Being invited after every major decision has been made limits the value it can provide. 

A low-carbon roof must still be a good roof 

Owners are right to consider the environmental impact of roofing decisions. Material production, transportation, waste, energy use, maintenance and replacement all matter. The roofing industry should be prepared to support those conversations.  

But a lower-carbon objective does not eliminate the basic standard of performance. The system must be appropriate for the building. The materials must be compatible. The details must be constructible. The work must be installed correctly, and the owner must be able to maintain it. Environmental objectives become meaningful when they produce a roof that performs well over time, with less waste, more efficient energy use and fewer avoidable replacements. 

The owner may define the carbon goal. The contractor still has to build the roof.

Por John Kenney, Cotney Consulting Group. 

Los márgenes se construyen — o se erosionan poco a poco — a través de cientos de pequeñas decisiones. 

Cuando los contratistas hablan de rentabilidad, la conversación normalmente gira en torno a los estimados, los costos de mano de obra, los precios de los materiales o los gastos generales. Todas esas son piezas importantes de la ecuación, pero después de pasar más de cuatro décadas en esta industria, he llegado a creer que los márgenes rara vez se ganan o pierden por una sola decisión importante. Se construyen — o se erosionan poco a poco — a través de cientos de pequeñas decisiones. 

Esa es una de las razones por las que la rentabilidad puede ser tan difícil de entender. Cuando un proyecto tiene un desempeño menor al esperado, es natural que todos busquen el gran evento que lo provocó. ¿El estimado fue demasiado bajo? ¿Aumentaron los precios de los materiales? ¿El clima retrasó la producción? Sin duda, esas situaciones afectan un proyecto, pero la mayoría de las veces ponen al descubierto problemas que comenzaron a desarrollarse semanas antes. 

Las ganancias rara vez desaparecen de un momento a otro. Se van poco a poco, una decisión a la vez. 

He llegado a proyectos donde el estimado era sólido, las cuadrillas tenían experiencia y el cliente estaba satisfecho, pero aun así los resultados financieros estuvieron por debajo de las expectativas. Al analizar lo ocurrido, no había un solo error catastrófico. En cambio, había una larga lista de pequeñas decisiones operativas que, de manera individual, parecían insignificantes. 

No se confirmó una entrega el día anterior. Una cuadrilla esperó 30 minutos por equipo. La falta de material requirió un viaje adicional al proveedor. Una orden de cambio no se documentó hasta la semana siguiente. Un project manager pospuso una visita al sitio porque otro proyecto requería su atención. Ninguno de esos momentos arruinó el proyecto. Juntos, cambiaron el resultado. 

Eso es lo que hace que la disciplina operativa sea tan importante. Las empresas que constantemente superan a sus competidores no necesariamente toman decisiones dramáticamente mejores. Toman menos decisiones equivocadas y detectan los pequeños problemas antes de que comiencen a afectar la producción. 

Hay una observación que me ha acompañado a lo largo de mi carrera. Las empresas de roofing rara vez pierden dinero porque a las personas no les importe su trabajo. La mayoría de las veces, todos están trabajando arduamente y tratando de hacer las cosas bien. El problema es que el trabajo duro no puede compensar todas las pequeñas decisiones que no se tomaron cuando debían. 

Con el tiempo, esas decisiones comienzan a acumularse. Una orden de compra retrasada afecta las entregas de materiales. Las entregas de materiales afectan la productividad de la cuadrilla. La reducción en la productividad cambia el desempeño de la mano de obra. El desempeño de la mano de obra afecta los tiempos del proyecto. Los cambios en el calendario generan presión por parte del cliente. La presión del cliente aumenta el tiempo que debe dedicar la gerencia. Al final del proyecto, contabilidad reporta un problema con el margen. 

Pero contabilidad solo está midiendo el resultado. Las verdaderas causas ocurrieron mucho antes. 

Siempre he creído que uno de los hábitos más valiosos que puede desarrollar un contratista es reconocer las fricciones operativas. Todas las empresas de roofing las experimentan. Cuadrillas esperando información. Project managers persiguiendo documentos en lugar de administrar la producción. Estimadores respondiendo preguntas que debieron resolverse durante la transición del proyecto. Personal de dispatch reorganizando los horarios porque las decisiones de ayer crearon los problemas de hoy. 

La fricción no siempre es dramática. Generalmente es silenciosa. Y precisamente porque es silenciosa, las empresas suelen aprender a vivir con ella en lugar de eliminarla. 

Las operaciones más sólidas piensan de manera diferente. Entienden que cada interrupción innecesaria tiene un costo, incluso cuando nadie lo nota de inmediato: cinco minutos esperando un montacargas. Diez minutos buscando materiales y 15 minutos hablando sobre un problema que debió aclararse antes de comenzar el trabajo. De manera individual, esos momentos parecen inofensivos. A lo largo de decenas de proyectos durante un año, se convierten en miles de horas de trabajo perdidas. Ahí es donde desaparecen los márgenes. 

También he notado algo más a lo largo de los años. Las empresas de alto desempeño no se obsesionan con la productividad porque esperan que las personas trabajen más rápido. Se enfocan en mejorar la eficiencia eliminando los obstáculos que impiden que las personas realicen el trabajo que ya son capaces de hacer. 

Hay una diferencia importante. Puedes exigirle más esfuerzo a una cuadrilla. O puedes crear las condiciones que permitan que la cuadrilla dé lo mejor de sí. El segundo enfoque casi siempre es más rentable. 

Una de las lecciones que enseña la experiencia es que la excelencia operativa no se construye a través de recuperaciones heroicas. Se construye prestando atención constante a los detalles que la mayoría de las personas pasan por alto. Los project managers sólidos dan seguimiento a los asuntos pendientes antes de que se vuelvan urgentes. Los foremen piensan con anticipación en lugar de simplemente reaccionar a lo que tienen frente a ellos. Los estimadores comunican sus suposiciones en lugar de asumir que los demás las entienden. Los propietarios crean sistemas que reducen la incertidumbre en lugar de depender de la experiencia para llenar los vacíos. 

Esas acciones no llaman mucho la atención. Rara vez se convierten en historias de éxito. Pero son la razón por la que las empresas exitosas se mantienen exitosas. 

También he descubierto que los contratistas rentables hacen preguntas diferentes durante las revisiones de los proyectos. En lugar de preguntar: “¿Por qué perdimos dinero?” preguntan: “¿Qué pequeñas decisiones hicieron que este proyecto fuera más fácil o más difícil de ejecutar?” 

Esa pregunta cambia la conversación de la búsqueda de culpables al aprendizaje. Con el tiempo, esas lecciones se convierten en parte de los hábitos operativos de la empresa. La organización se vuelve un poco más ágil. Un poco más consistente. Un poco más disciplinada. Con el tiempo, esas pequeñas mejoras comienzan a reflejarse en el desempeño financiero. 

Las personas suelen asumir que las empresas rentables han descubierto alguna fórmula secreta. En mi experiencia, la fórmula es mucho más sencilla que eso. Han aprendido a proteger mejor sus márgenes, una decisión a la vez. 

Nunca he creído que la rentabilidad se cree en el departamento de contabilidad. Contabilidad te dice lo que sucedió. La rentabilidad se crea todos los días en las reuniones de estimación, las transiciones de proyectos, las conversaciones sobre programación, las decisiones de compra, la planificación en el sitio de trabajo y cientos de conversaciones en las que la mayoría de las personas nunca vuelve a pensar. 

Esas conversaciones dan forma al trabajo. El trabajo da forma a los resultados. Y los resultados dan forma al negocio. 

Mientras más tiempo llevo en esta industria, más convencido estoy de que la excelencia operativa no consiste en tomar una decisión brillante. Se trata de tomar la siguiente pequeña decisión un poco mejor que la anterior. 

Porque los márgenes del roofing rara vez se protegen en un solo gran momento. Se protegen a través de cientos de pequeñas decisiones que nadie nota hasta que dejan de tomarse. 

Por John Kenney, Cotney Consulting Group, traducido por Alberto Torres. 

La primera hora en el lugar de trabajo no son simplemente otros sesenta minutos en el calendario. Es el momento en el que la preparación se convierte en ejecución. 

A lo largo de los años, he visitado suficientes proyectos de techado para saber que las cuadrillas generalmente entienden cómo se desarrollará el día mucho antes de la hora del almuerzo. A veces, toma menos de una hora. 

Los materiales llegan a donde deben estar. La cuadrilla conoce el plan. El equipo está listo. Todos entienden su función y el trabajo comienza con un propósito claro. No hay mucho que discutir porque las conversaciones importantes ya ocurrieron antes de subir la primera escalera. 

Otras veces, puedes sentir la diferencia casi de inmediato. 

Hay personas esperando instrucciones. Los materiales no están donde deben estar. Alguien está buscando herramientas que deberían haberse cargado el día anterior. El supervisor de la cuadrilla está respondiendo tres preguntas diferentes al mismo tiempo mientras intenta coordinar las entregas y hablar con el gerente de proyecto. La cuadrilla está en movimiento, pero se está avanzando muy poco en el trabajo. 

El proyecto no ha fracasado. Pero ya ha comenzado a desviarse. 

Una lección que esta industria me ha enseñado es que los proyectos de techado rara vez tienen problemas porque las cuadrillas de repente dejan de trabajar duro. Con mayor frecuencia, las dificultades comienzan porque el día arranca sin un plan claro. Una vez que eso sucede, todos pasan el resto de la jornada tratando de recuperar un tiempo que, en realidad, ya no se puede recuperar. 

La primera hora en el lugar de trabajo no son simplemente otros sesenta minutos en el calendario. Es el momento en el que la preparación se convierte en ejecución. 

Todo lo que ocurre antes de ese momento puede apoyar a la cuadrilla o crear obstáculos que tendrá que superar. La estimación, los pedidos de materiales, las decisiones de programación, la entrega del proyecto al equipo, la planificación de acuerdo con el clima, la coordinación del equipo y la comunicación llegan al techo al mismo tiempo. Si falta alguna de esas piezas, la cuadrilla lo siente de inmediato. 

Siempre he creído que las cuadrillas merecen algo mejor que tener que resolver problemas que deberían haberse solucionado antes de que llegaran. 

Los trabajadores del techado están ahí para instalar techos. No están ahí para averiguar por qué los materiales fueron entregados en el lugar equivocado, por qué no se confirmó la grúa, por qué otro oficio está ocupando el área de trabajo o por qué las preguntas que quedaron sin respuesta ayer se convirtieron de repente en las emergencias de hoy. 

Desafortunadamente, estas situaciones ocurren con mucha más frecuencia de lo que deberían. Algo que he observado a lo largo de mi carrera es que los supervisores de cuadrilla con experiencia no solo administran el trabajo. También mantienen el ritmo del proyecto. 

Entienden que, una vez que una cuadrilla encuentra su ritmo, la productividad mejora de manera natural. Lo contrario también es cierto. Cada interrupción innecesaria obliga a la cuadrilla a detenerse, reorganizarse y comenzar de nuevo. La mayoría de las personas subestima cuánta productividad se pierde cada vez que se interrumpe ese ritmo. 

Por eso la primera hora es tan importante. Un buen comienzo genera confianza. La cuadrilla ve que los líderes han preparado correctamente el proyecto. Los materiales están colocados donde se necesitan. Los objetivos del día están claros. Se han revisado las expectativas de seguridad. Todos comienzan a trabajar siguiendo el mismo plan. 

La confianza aumenta. La comunicación se vuelve más sencilla. Y la productividad llega como resultado. 

Un mal comienzo genera algo completamente diferente. 

Las preguntas reemplazan las instrucciones. Las suposiciones reemplazan la planificación. La frustración comienza a aumentar incluso antes de que haya comenzado un avance significativo. 

Cuando eso sucede, el supervisor ya no está dirigiendo el proyecto. Está tratando de controlar las interrupciones. 

Existe una diferencia importante entre estar en movimiento y realmente avanzar. He visto proyectos en los que, desde el suelo, todos parecían estar ocupados. Los camiones descargaban materiales. El equipo estaba en movimiento. Las personas caminaban por el techo cargando materiales. Todo parecía productivo. 

Pero al observar más de cerca, gran parte de esa actividad se debía a que el trabajo no estaba organizado correctamente. Estar ocupado nunca ha garantizado un avance significativo. Las empresas con operaciones sólidas entienden la diferencia. 

También he aprendido que las mañanas exitosas realmente comienzan el día anterior. Los mejores gerentes de proyecto no esperan hasta el amanecer para pensar en el trabajo del día siguiente. Ya confirmaron las entregas. Revisaron los pronósticos del tiempo. Se comunicaron con proveedores y subcontratistas. Se anticiparon a las preguntas antes de que la cuadrilla tuviera que hacerlas. 

Para cuando llega el primer camión, los líderes están pensando en la ejecución del trabajo, no tratando desesperadamente de resolver los asuntos pendientes del día anterior. 

Ese nivel de preparación rara vez ocurre por casualidad. Es parte de la cultura de la empresa. 

Una característica que he observado constantemente en las empresas de techado de alto rendimiento es que consideran la preparación como trabajo productivo, no simplemente como trabajo administrativo. Con demasiada frecuencia, la planificación se considera algo que se hace si sobra tiempo. En realidad, la planificación es lo que crea ese tiempo adicional. 

Los mejores supervisores de cuadrilla con los que he trabajado entienden algo que los líderes más jóvenes suelen aprender con la experiencia. Saben que no pueden controlar todos los retos que traerá el día. El clima cambia. Las entregas se retrasan. Aparecen condiciones ocultas después de retirar el techo existente. Esas situaciones son parte del trabajo de techado. 

Lo que sí pueden controlar es qué tan preparada está la cuadrilla cuando ocurren esas situaciones. La preparación no elimina las sorpresas. Le da al equipo la capacidad de enfrentarlas sin perder el control del proyecto. 

Otra observación que me ha acompañado a lo largo de los años es que las cuadrillas prestan mucha atención a sus líderes, incluso cuando no dicen mucho. 

Se dan cuenta de si el supervisor llega preparado. Se dan cuenta de si los gerentes de proyecto cumplen con sus compromisos. Se dan cuenta de si los problemas se anticipan o si constantemente se está reaccionando a ellos. Esas observaciones generan confianza, y la confianza influye en el desempeño. 

Un buen liderazgo no se mide por la cantidad de problemas que resuelves durante el día. Muchas veces se mide por la cantidad de problemas que tu preparación evitó desde el principio. 

Nunca he creído que el éxito en el techado dependa únicamente de trabajar más duro. También depende de eliminar los obstáculos antes de que comience el trabajo pesado. 

Por eso la primera hora me dice tanto. Refleja cada decisión operativa que se tomó antes de llegar a ese momento. Muestra si el equipo de estimación se comunicó correctamente. Si la gerencia del proyecto planificó a fondo. Si los líderes se adelantaron al trabajo en lugar de simplemente reaccionar a los problemas. Si la empresa desarrolló un proceso o simplemente esperó que la experiencia cubriera las deficiencias. Al terminar esa primera hora, la cuadrilla generalmente ya sabe si está siguiendo un plan o si tendrá que crearlo sobre la marcha. 

La diferencia no siempre es evidente durante el primer día. Pero a lo largo del proyecto, casi siempre termina reflejándose en la productividad, la calidad, la confianza del cliente y la rentabilidad. 

Las mejores empresas de techado no dependen de grandes recuperaciones. Dependen de grandes comienzos. Porque en este negocio, la primera hora en el lugar de trabajo rara vez determina todo, pero generalmente te indica hacia dónde se dirige el proyecto. 

Metal Influencers bring diverse expertise and real-world insight to help contractors navigate challenges, strengthen their businesses and shape the future of metal construction. 

The Coffee Shops™, the award-winning websites where the industries meet for technology, information and everyday business, announces the 2026-27 Influencers for MetalCoffeeShop® (MCS).     

MCS Influencers contribute their expertise to MetalCoffeeShop each month through interviews, videos and articles that explore important topics shaping the metal construction industry. Contractors, association leaders and service providers offer a broad range of perspectives, giving readers practical knowledge and a deeper understanding of industry challenges and opportunities. Their insights about emerging trends in metal construction, building a scalable management team and using AI to strengthen business are featured in the site’s dedicated MCS Influencers section. 

“Our MCS Influencers are helping move the metal industry forward by sharing real-world experience and forward-thinking ideas,” said Heidi J. Ellsworth, president and CEO of The Coffee Shops. “Their diverse expertise provides contractors with meaningful insights they can use to strengthen their businesses and prepare for what’s ahead. We believe in helping contractors, erectors and tradespeople from all parts of the metal construction industry.” 

We are proud to announce the following 2026-27 MCS Influencers: 

• John Kenney – Cotney Consulting Group 
• Jon Olsen – Malco Tools 
• Corey Lincoln – Metal Sales 
• Junny Lee – Sherwin-Williams 
• Lee Ann Slattery – ATAS International 
• Anthony Ortega – Viotell Metal Concepts 
• Sasha Demyan – Metal Building Contractors and Erectors Association (MBCEA) 
• Randy Chaffee – Source One Marketing   
• Renee Ramey – Metal Roofing Alliance (MRA) 
• Paul and Emily Marshall – Mr. and Mrs. Post Frame  
• Edward Montemayor – South Texas Metal Roofing 
• David Leinbach - Kaiser Martin Group, MBCEA president 
• Travis Sliger – 4Ever Metal Roofing 

For more information on the 2026-27 MCS Influencers, meet them here.   

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MetalCoffeeShop is committed to being an advocate and supporter of the metal construction industry.  With Sherwin-Williams and industry thought leader’s contributions, the site supplies consistent information, education and networking avenues for all metal construction professionals. Visitors to the site will not only find education and information but thought-leading editorial, multimedia and Influencer content that elevates the metal construction industry. Like RoofersCoffeeShop, MetalCoffeeShop is “Where the Metal Industry Meets!” For more information and involvement opportunities, visit www.metalcoffeeshop.com.  

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Award-winning websites and online communities make up The Coffee Shops. Starting with RoofersCoffeeShop, which launched in 2002, the growth of the sites has been explosive for the construction trades of roofing, metal, coatings and their customers. Currently featuring four sites, RoofersCoffeeShop, MetalCoffeeShop, CoatingsCoffeeShop and AskARoofer, all the sites are committed to advocating for the construction trades by supplying consistent information, education and communication avenues for all contractors, while promoting positive growth, education and success of construction industries overall. Visitors to the site continue to find excellent opportunities for sharing information while participating in important ongoing conversations concerning new technologies, safety and overall construction information and education. The Coffee Shops are “Where the Industries Meet!” For more information, visit www.thecoffeeshops.online.